尤劲柏将出任毅达资本董事长。

今日（5月7日），毅达资本相关人士证实，毅达资本董事长应文禄正式退休，现任总裁、创始合伙人尤劲柏将接任董事长，标志着这家国有创投混改标杆企业正式完成管理层交接。这也是毅达资本成立12年来，首次进行最高管理层调整。

应文禄，1965年出生，在创投行业深耕超过20年。他财务出身，早年主导过南钢股份IPO，担任南钢股份董事、总会计师。2001年，应文禄转战江苏宏图高科技股份有限公司，历任总会计师、副总经理、常务副总裁、党委委员。2005年加入江苏高科技投资集团（下称“江苏高投”），担任副总裁、党委委员，2014年成为毅达资本掌舵人。12年间，在其执掌下的毅达资本，管理规模从混改之初的48亿元跃升至超1200亿元，累计投资企业1000余家，超过200家已登陆境内外资本市场，被业界称为国有创投市场化改革的“毅达样本”。

应文禄

尤劲柏，1973年出生，毅达资本创始合伙人之一。接任董事长前担任总裁超过十年，全面负责公司日常运营和清洁能源、节能环保、智慧交通等领域的投资工作。他的职业生涯经历了审计、投行、创投三个阶段，从审视数字到驾驭资本再到深耕产业，他用近三十年的跨度，完成了对“耐心资本”这一命题最沉静而笃行的回答。

尤劲柏

这一交接之所以引发行业关注，不仅因为毅达资本自身的体量，更因为它所代表的制度实验：一家从国有创投混改而来的机构，如何在董事长交接后依然保持市场化的锐度？这个问题的答案，将为中国众多正在推进市场化改革的国有创投机构提供观察样本。

应文禄时代：从48亿到1213亿的“毅达现象”

2014年，江苏省国资委牵头，江苏高投进行内部混合所有制改革，毅达资本诞生。改革的核心设计是：江苏高投占股35%，毅达资本管理团队持股65%，后者全面负责基金运营与市场化投资决策。这是国有创投机构混改中最彻底的一次尝试——管理团队持股比例之高，在当时少有先例。

今年接受《证券时报》采访时，应文禄回忆，混改后的前两年压力极大。“78个人自愿选择走到一起，共同创业，没有经过事前动员，完全是自主选择。”他说，“这种契约衍生出了毅达最独特的合伙文化，不唯上、不唯书、只唯实，互相尊重、互相欣赏、互相信任、互相帮助、互相忠诚、互相成就。”这种“无形的契约”精神，成为毅达资本最宝贵的无形资产。

混改前，江苏高投和大多数国有创投机构一样，面临着体制僵化、激励不足、人才流失的困境。混改后，毅达资本建立了完全市场化的决策机制和激励机制，激发了每个人的活力。改革的效果立竿见影：混改后的第一年，毅达资本就完成了多支基金的募集，投资节奏明显加快，投资项目数量是混改前一年的4倍。到2019年，即混改5年后，毅达资本的管理规模已经从48亿元增长至超过500亿元，5年增长超10倍。

近年来，毅达资本管理机制持续优化升级。例如在投资端，应文禄进一步推进权限下放，2023年正式成立了ESG审查委员会，并建立了以突出行业属性的“1+4”投审体系——具体而言，通过ESG审查委员会把握大方向，同时设立4个不同行业的投审委员会，引入了24位行业、风控及合规专家担任投审委员。同时创新建立了“红蓝军机制”，让一线投资人员与风控法务人员互为红蓝军、互相挑刺和发现问题。

在基金布局方面，应文禄在2026年年初工作会议提出，毅达资本在保留少量数十亿“航母”级基金的基础上，将全面推行“小、快、灵”的基金模式，鼓励各合伙人及其团队独立发起和管理5亿元以下的小型基金。应文禄认为，这种模式能够让毅达资本充分释放市场化的价值创造能力，基金投资快、回报快、流动性强，LP能有更多的获得感，有利于重新凝聚社会资本，同时，团队也能更快地实现Carry（超额收益）分配，动能会更足。

在应文禄眼中，当下的毅达资本与初创时期已截然不同，但始终不变的是他的核心理念：以市场化机制激发人的活力，以合伙精神凝聚人的心力，企业才能行稳致远、走得更长更远。

2025年是毅达资本的丰收年。全年毅达资本新设基金规模超140亿元，新增超130笔项目投资，收获11家上市企业，向有限合伙人（LP）投资者分配资金超过60亿元。经过12年的发展，毅达资本已经从一家单纯的创业投资机构，成长为一座以创业投资为主业的综合性投资平台。其业务架构覆盖了创投基金、成长基金、并购基金、母基金、不动产基金等多种业务形态。

应文禄是一位长期乐观主义者，多次在行业低谷期、迷茫期坚定发声，表达对中国经济和科技创新的信心。

“作为VC行业从业者，无论外在环境如何变化，任何时候，都不能忘记我们的责任感、使命感，特别是在我们所做的事情与国家倡导的新质生产力发展战略如此契合的当下，如果我们还选择了懈怠，那我们可能就忘记了初心。”应文禄称。

这并非口号，而是毅达资本用真金白银与实际业绩交出的答卷。据毅达资本统计，在“含科量”最高的科创板，毅达资本累计培育了30家IPO企业，约占全国总数的5%。

如今，应文禄卸任，他留下的不仅是一家管理规模超1200亿元的投资机构，更是一套经过验证的国有创投市场化运作模式。在这个模式中，国资不是缚手缚脚的“看门人”，而是提供弹药、规范管理的“后勤保障”；市场化不是形式上的“放权”，而是从股权结构、决策机制到考核体系的全面市场化。

尤劲柏接旗：市场化深处的新征程

士弘毅，君子上达。这是毅达资本名字的由来，也是应文禄用12年时间写下的注脚。如今，这一注脚正式交到尤劲柏手中，而他也将面临新的挑战。

当前创投行业普遍陷入多重平衡难题：如何在规模扩张与投资精度之间取舍，如何在国资规则约束与市场化效率之间兼顾，如何在热门赛道拥挤中守住差异化竞争力。对尤劲柏而言，这些都是必须直面并给出答案的核心命题。

正如应文禄在2026年初所言，未来五年创投行业将迎来一轮深度洗牌，即便部分头部机构也可能遭遇严峻挑战。

但尤劲柏同样具备独特优势。他长期担任毅达资本总裁，负责一线投资业务，对公司投资逻辑、团队能力、企业财务管理、改制上市、证券发行与承销均有着深刻理解。更重要的是，他是毅达资本“无形契约”的共同缔造者，能够稳稳延续这家机构最核心的文化基因。

作为全国规模领先的头部创投机构之一，毅达资本还拥有鲜明的区域竞争力。执中ZERONE数据显示，2025年江苏机构LP出资规模达2373亿元，投融资项目1904起，均位列全国第二，仅次于广东。作为制造业大省，江苏在国家战略资本化浪潮中占据独特位置，而毅达资本正是其中的“超级连接器”——一端衔接国家战略与地方产业政策，一端连通市场化投资决策与价值发现。

应文禄退休、尤劲柏接任，既是交班、也是传承，更是新的征程——前者证明了国有创投通过改革可以真正实现市场化运作；后者则要证明，这种市场化机制能够跨越创始人周期持续生长。

从行业视角看，毅达资本的管理层交接，也折射出中国创投的深层变化：第一代创投人正逐步退场。这不仅是人事更迭，更是制度与文化能否传承的关键考验。

当前，创投行业在国家战略中的地位日益凸显，毅达资本始终坚信，能够穿越周期、实现持续成长的，一定是业绩扎实、市场化能力突出、品牌口碑过硬的机构。唯有能打硬仗、能创造真实价值的创投力量，才是国家真正需要的中坚支撑。

（作者系证券时报·全国创投协会联盟智库中心研究员）